可(kě)以成就或破坏公司的8种管理(lǐ)风格
在过去的50年里，管理(lǐ)的概念已经取得了長(cháng)足的进步，各种领导风格的发展在不同的行业和领域产生了各种各样的结果。一刀(dāo)切的做法已经一去不复返了;研究现在能(néng)够根据组织的管理(lǐ)风格来衡量组织的绩效。
因此，企业可(kě)以相应地调整他(tā)们的方法 - 在一个特定部门或公司有(yǒu)效的方法可(kě)能(néng)在另一个部门或公司中不起作用(yòng)。一个好的经理(lǐ)了解他(tā)们所负责的人的动机、能(néng)力和个性，并且知道如何平衡几种风格以充分(fēn)利用(yòng)它们。这反过来又(yòu)创造了一个更快乐、更高效的员工队伍。
那么有(yǒu)哪些不同类型的管理(lǐ)呢(ne)？它们传统上分(fēn)為(wèi)两种——经典和现代。经典风格已经存在了很(hěn)長(cháng)时间，并由社会研究员库尔特•勒温（Kurt Lewin）定义，而现代风格则由心理(lǐ)學(xué)家丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）在他(tā)的书《获得结果的领导者》（付费链接）中确定。它们如下：

1. 专制
也被称為(wèi)指令性或强制性管理(lǐ)，专制的老板只以一种方式做事：他(tā)们的方式。由于员工对如何做事没有(yǒu)发言权，管理(lǐ)专家普遍认為(wèi)这会适得其反;被低估的员工可(kě)能(néng)会去其他(tā)地方，留下才华较差的员工，创造一个陈旧乏善可(kě)陈的组织。
尽管如此，在某些情况下，还是需要专制领导——通常是在人身安全受到威胁的环境中，例如在军队或建筑工地上，严格遵守指示很(hěn)重要。或者，组织的新(xīn)员工可(kě)能(néng)需要密切的指导和审查（无论如何，一开始）以了解他(tā)们的工作角色。

圣托马斯大學(xué)的埃里克•吉尔（Eric Gill）声称，尽管专制具有(yǒu)更广泛的负面含义，但随着公司的发展，专制制度对公司有(yǒu)利。“这并不意味着成熟的企业必须转向自上而下的领导风格，”他(tā)说。“这意味着应该招募专制领导人来提高特定部门的效率”。
示例：伦纳德•薛华
这位前加州蓝十字会首席执行官利用(yòng)专制来改变他(tā)陷入困境的公司的命运，对平权行动的迫切需要超过了对下属的分(fēn)析和协商(shāng)。“我不会将专制定义為(wèi)不必要地欺负他(tā)人的人，”他(tā)说，“而是相当于急诊室外科(kē)医生的管理(lǐ)，被迫不惜一切代价挽救病人的生命。一旦公司处于更加平衡的基础上，他(tā)就放弃了专制方法。

2. 民(mín)主
顾名思义，民(mín)主（或参与式）管理(lǐ)鼓励集體(tǐ)投入，决策是作為(wèi)一个集體(tǐ)做出的。研究表明，这种方法是有(yǒu)效的，并导致感到受到重视和赞赏的员工的高生产力和士气，特别是在创意领域。
不过，要使这个系统发挥作用(yòng)，招聘是关键。工作人员必须具备做出重大贡献的知识和专長(cháng)。此外，必须考虑到，当采取一种行动方案时，那些主张采取不同做法的人可(kě)能(néng)会感到疏遠(yuǎn)或被忽视（即使情况并非如此）。同样值得注意的是，在时间至关重要的情况下——比如薛华陷入困境的公司——可(kě)能(néng)需要更权威的领导。
示例：謝(xiè)尔盖•布林和拉里•佩奇
谷歌的创建者最初聘请了经验丰富的高管埃里克•施密特（Eric Schmidt）来启动他(tā)们的搜索引擎业務(wù)，利用(yòng)他(tā)的经验和协作本能(néng)来侦察和雇用(yòng)最优秀的人才。这是為(wèi)了建立由知识渊博的员工组成的小(xiǎo)团队，从而创造一个创造力和想法的池子，使公司迅速发展。谷歌在现任首席执行官佩奇的领导下仍然使用(yòng)这种方法，谷歌臭名昭著的招聘流程确保公司只招聘最优秀的人才。

3. 自由放任
自由放任或委托管理(lǐ)在许多(duō)方面是专制的对立面，领导者采取非常不干涉的立场，允许员工做出决定。也许不足為(wèi)奇的是，研究表明，这导致劳动力的生产力水平非常低。
但是，在某些环境中，这可(kě)能(néng)是一种非常有(yǒu)益的方法。在员工技术娴熟、能(néng)力出众的团队中，经理(lǐ)退后一步是有(yǒu)道理(lǐ)的。了解高绩效者通常是自我激励的，并对独立性做出反应，这对各方来说都是有(yǒu)效的。
不过，这是关键——管理(lǐ)者还需要确保员工能(néng)够处理(lǐ)自由。无论一个人有(yǒu)多(duō)好，每个人都需要清楚地知道自己的角色;同样重要的是，不要把自由放任的领导误认為(wèi)没有(yǒu)领导。“自由放任的方法经常被忽视，”作家肯德拉•切里（Kendra Cherry）说。“但是，当小(xiǎo)组成员具有(yǒu)很(hěn)高的技能(néng)和积极性时，它可(kě)以产生出色的结果”。
示例：唐娜•卡兰
DKNY创始人以允许经理(lǐ)做出决策，同时监督他(tā)们的绩效并提供持续的反馈而闻名。明确界定角色，信任员工完成工作;通过鼓励这种自主权，工作满意度很(hěn)高，生产率也提高了。

4. 有(yǒu)遠(yuǎn)见的人
一个有(yǒu)遠(yuǎn)见的领导者提出某个目标或结果，而不强调团队或组织将如何到达那里，通常是缺乏技术知识。因此，员工被信任提出必要的解决方案来实现愿景。

这种领导风格通常在创业企业中很(hěn)突出，更多(duō)的是在员工努力满足组织需求时激励和鼓励他(tā)们。因此，有(yǒu)遠(yuǎn)见的领导者需要成為(wèi)鼓舞人心的人物(wù)，能(néng)够捕捉员工的想象力并培养员工的忠诚度。
示例：史蒂夫•乔布斯
工作可(kě)以被描述為(wèi)许多(duō)管理(lǐ)风格的典范;苹果最初是一个民(mín)主企业，但当他(tā)变得过于专制时，他(tā)被臭名昭著地解雇了。然而，在这家科(kē)技巨头的第二次咒语中，他(tā)再次改变了自己的风格，倡导他(tā)对公司的愿景，并将其有(yǒu)效地传达给他(tā)的员工。“这是一个快乐的地方，因為(wèi)它有(yǒu)真正的信徒，”一位匿名的苹果猎头告诉《财富》杂志(zhì)。“人们加入并留下来是因為(wèi)他(tā)们相信公司的使命，即使他(tā)们个人并不高兴”。

5. 隶属关系
联盟管理(lǐ)是关于管理(lǐ)者在自己和员工之间建立积极的关系。这种类型的领导在士气低落的环境中效果最好，或者在团队内部存在不信任或不和谐的环境中。
另一方面，当冲突不可(kě)避免地出现时，联盟经理(lǐ)将无法处于正面解决问题的强势地位。根据管理(lǐ)大师约瑟夫•克里斯（Joseph Chris）的说法，这也可(kě)能(néng)导致自满，因為(wèi)不断的积极反馈会导致“不愿意追求更好”。
避免这种情况的关键是要意识到在某个时候改变你的风格的必要性。“当你觉得自己的风格不再连接时，很(hěn)可(kě)能(néng)你正在与一个已经安全的团队打交道，”管理(lǐ)顾问Joanne Trotta说。“这是你应该意识到需要不同风格的关键时刻”。
示例：謝(xiè)丽尔•桑德伯格
桑德伯格是Facebook的首席运营官，也是性别平等组织LeanIn的创始人，她强烈主张建立和利用(yòng)团队心态来激励她的员工实现目标。

6. 教练
教练风格更致力于培养员工，是一个更亲力亲為(wèi)、一对一的角色。这在员工积极主动并希望成長(cháng)的环境中非常有(yǒu)效，并且需要為(wèi)公司开发技能(néng)以实现他(tā)们的目标。
这在很(hěn)大程度上取决于企业运营的环境——当需要立即产生结果时，这种方法不太可(kě)能(néng)成功。这也可(kě)能(néng)导致管理(lǐ)人员坚持使用(yòng)表现不佳的员工，而现实是他(tā)们应该被解雇。
因此，麻省理(lǐ)工學(xué)院的艾莉丝•约翰逊（Alyce Johnson）认為(wèi)应该设定界限。“员工不应该觉得教练意味着经理(lǐ)不能(néng)再告诉他(tā)们做什么，”她说。“教练是一种复杂的管理(lǐ)风格，应该建立信心和能(néng)力”。
示例：约翰•亨利•帕特森
國(guó)家收银机首席执行官帕特森是一个有(yǒu)争议的人物(wù)（他(tā)禁止在工作场所食用(yòng)不健康食品，并据称解雇了一名骑马不正确的工人），但他(tā)非常小(xiǎo)心地按照自己的标准培训员工。其中一位推销员是老托马斯•沃森（Thomas Watson Sr），他(tā)后来创立了全球IT巨头IBM;沃森深受帕特森管理(lǐ)风格的影响，并按照他(tā)的形象建立了公司文(wén)化。

7. 起搏
配速是领导力教科(kē)书中比较受赞誉的技巧之一，其理(lǐ)念是，以身作则的管理(lǐ)者与员工保持一致。不过，它不一定总是以这种方式工作。
当标准设定得太高，或者工作量变得太重时，员工就会士气低落，失去动力。在许多(duō)情况下，如果工人跟不上或跟不上，他(tā)们只会被取代。不出所料，戈尔曼在最初的研究中发现，“步调往往毒害气候”。

事实上，关键是要谨慎使用(yòng)它。“当员工自我激励，能(néng)力很(hěn)强并且几乎不需要指导时，这种方法效果很(hěn)好，”他(tā)声称，并引用(yòng)研发和法律团队作為(wèi)很(hěn)好的例子。“如果有(yǒu)一支才华横溢的团队来领导，标兵就是这样做的：按时或提前完成工作”。
示例：杰克•韦尔奇
这位前通用(yòng)電(diàn)气首席执行官可(kě)能(néng)是一个无情的标兵，但他(tā)掌舵这家制造集团的20年任期使其价值上涨了4000%以上，这是一个惊人的数字。韦尔奇提倡一种非正式的方法，使他(tā)能(néng)够与各级员工互动，但他(tā)的要求也很(hěn)高;从1981年到1985年，他(tā)从工资单中削减了近100万名被认為(wèi)表现不佳的工人。

8. 四处走动管理(lǐ) （MBWA）
在一个办公室沟通几乎完全通过電(diàn)子邮件进行的时代，商(shāng)业教练安妮•史蒂文(wén)斯（Annie Stevens）声称，四处走动的管理(lǐ)——这正是它在锡上所说的——可(kě)以让员工变得更加敬业和高效，打破对一个遥遠(yuǎn)而高深莫测的老板的看法。
“它可(kě)以帮助你提高知名度，与员工建立联系，分(fēn)享想法并邀请建议，以更好地做事，”她说。这与管理(lǐ)顾问爱德华兹•戴明（W. Edwards Deming）的观点相呼应，他(tā)曾经说过：“如果你等待人们来找你，你只会得到一些小(xiǎo)问题。最大的问题是人们甚至没有(yǒu)意识到他(tā)们有(yǒu)一个 - 你必须去找到他(tā)们”。
示例：比尔•休利特和大卫•帕卡德
MBWA由惠普公司推广，他(tā)们提倡将其作為(wèi)惠普方式（付费链接）管理(lǐ)口号中必不可(kě)少的领导工具。
这些主题有(yǒu)各种各样的变化，但任何管理(lǐ)风格的首要思想都是没有(yǒu)特定的对错——尤其是当公司根据自己的需求改变和发展时。

相反，当管理(lǐ)者能(néng)够在多(duō)种风格之间表现出平衡，并相应地适应不同的目标和不同的人时，他(tā)们最有(yǒu)效。当坏老板未能(néng)掌握这一重要的领导力课程时，公司和员工都会因此而受到影响。