现代企业生产的多(duō)样化和复杂化，决定了企业 中每一个参与者的高度能(néng)动性及贡献力会有(yǒu)所不 同，如何认定绩效^如何进行绩效考评,企业如何建 立以绩效為(wèi)核心、以考核為(wèi)杠杆的管理(lǐ)體(tǐ)系^必须找 到一种考核的模式(工具)，KPI因此而受到管理(lǐ)界和 企业界的重视和关注。
一、KPI 的定位及其目的
KPI：Key Performance Index，即关键绩效指标。根据自行車(chē)、電(diàn)动自行車(chē)的产业特点，在已经实施绩效管理(lǐ)的上述企业中，多(duō)数以KPI 作為(wèi)考核指标内容。
实行KPI 考核的目的主要是：
1、确认公司经营管理(lǐ)围绕经营方针和目标进行，形成、规划、控制、信息回馈的一體(tǐ)化。
2、有(yǒu)充分(fēn)、明确的数字化、信息化进行定位管理(lǐ)，并作為(wèi)资讯為(wèi)下一步工作提供服務(wù)。
3、作為(wèi)规划、组织和实施、人事升迁及奖惩之依据。
二、KPI 制定原则及提报
KPI 作為(wèi)绩效工具典型适应阶段，尤其适用(yòng)于单一产品市场的制造业企业。其制定和提报的原则是
1、S（Specific）：具體(tǐ)即指标要尽量做到具體(tǐ)，不能(néng)笼统模糊；
2、M（measurable）：可(kě)度量即指标要尽量量化，不能(néng)量化的就要细化，就是说指标不能(néng)用(yòng)数字表现的就要把它分(fēn)解到最小(xiǎo)的具體(tǐ)组织单位；
3、A（Attainable）：可(kě)实现即指标透过最大努力的情况下最终可(kě)以达成，避免设立无效目标；
4、R（Realistic）：相关性即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；
5、T（Time bound）：有(yǒu)时限性即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
其制定思路应是：
①对上年度工作检讨
②遵循组织方针及满足客户要求
③大环境分(fēn)析
2000 年以后，很(hěn)多(duō)企业相继导入了ERP 管理(lǐ)和TPS（精益生产方式系统），对于KPI 的定位提出了更严的要求，而对于通过KPI 考评，从绩效管理(lǐ)中获得成功或受益的期待也更高。
三、KPI 展开思路和结果
KPI 展开思路（见图2）首先是由企业（公司）的经营方针总體(tǐ)管理(lǐ)目标决定。图1 是江苏省无锡市矽成微電(diàn)子有(yǒu)限公司的经营方针管理(lǐ)图。
无锡市矽成微電(diàn)子有(yǒu)限公司是专门研发、生产控制器方案（板）的企业，公司创建以来就建立与公司目标挂钩的部门绩效工作分(fēn)配制度和以提高计划执行力為(wèi)宗旨的业绩评价考核制度。具體(tǐ)表现在运用(yòng)KPI 建立与绩效评价制度相配套的员工激励机制，在专项管理(lǐ)工作中采取正向激励方式，设立通用(yòng)项目奖励绩效，从而将公司目标转化為(wèi)可(kě)具體(tǐ)执行的工作计划，通过政策引导、正向激励，全面落实各部门的工作目标。
正是由于准确的定位和运作KPI，该公司在涉及到绩效管理(lǐ)中的几个主要企业目标得以顺利实现和完成，企业文(wén)化进一步得到弘扬，弟(dì)子规教育活动不断深化，技术创新(xīn)和革新(xīn)不断呈现新(xīn)成果，正弦波控制器和锂電(diàn)車(chē)专用(yòng)控制器方案研发水平居行业领先水平，控制器方案（板）采用(yòng)率及市场份额（占有(yǒu)率）稳步上升。
在明确了目的和意义之后，正确定位和运作KPI，量化指标的导入应该建立在科(kē)學(xué)、公正、合理(lǐ)的基础上，并对导入指标进行动态化监管。随着环境和目标规划的调整，及时不断地进行改善和优化，同时经常开展KPI 竞赛可(kě)以有(yǒu)助于企业管理(lǐ)水平的提升。
实施KPI 竞赛可(kě)以以班组、工段為(wèi)单位，也可(kě)以以車(chē)间、部门為(wèi)单位，甚至可(kě)以以业務(wù)相关相连的二个部门或多(duō)个部门為(wèi)单位进行互动。以业務(wù)KPI 竞赛為(wèi)例，以前业務(wù)营销部门要求一批新(xīn)品在20 天内交货，开发部门要15 天内拿(ná)出样品，转交生产部门往往不能(néng)准时定期交货。通过竞赛后，经过对整个流程的整理(lǐ)和优化，现在一个新(xīn)品的交货期一般一周内可(kě)以拿(ná)出样品，十天内可(kě)以批量生产，其效果明显。
KPI 还可(kě)以和5S（6S）活动、QCC（成品检测）CPS（产品推广解决方案）活动、微创新(xīn)活动、技术革新(xīn)和服務(wù)创新(xīn)活动、合理(lǐ)化建议、示范線(xiàn)改善活动相结合。KPI 的定位是活水，不是死水，活动的组织者事先有(yǒu)设定、事中有(yǒu)创新(xīn)、事后有(yǒu)奖励。
在实际工作中，员工往往会结合自身能(néng)力水平以及对绩效考核指标的认识，进行自我效能(néng)的预期，在这个环节上，由于缺乏有(yǒu)效沟通，往往会使员工与主管之间产生隔阂。通过KPI 活动可(kě)以对个别员工的绩效不“达标”进行深层次分(fēn)析和反馈，帮助员工提高识别绩效目标的能(néng)力，另一方面：也有(yǒu)利于主管部门和领导能(néng)够更深入的了解情况，及时结合KPI进行绩效优化，嵌入自我效能(néng)感的元素成份，从而达到绩效改进。
由此可(kě)见，KPI 不仅仅是绩效评定的工具，而且对于优化生产、提高整个业務(wù)流程效率增强员工对企业的忠诚度、信任度具有(yǒu)促进作用(yòng)。
四、KPI 运作的展望及愿景
现在现代企业对绩效管理(lǐ)中KPI 的定位和运作已经越来越认识到其重要性，甚至可(kě)谓“牵一发而动其全身”。KPI 作為(wèi)关键绩效指标，即使作為(wèi)制造业企业，也已经不是一般意义上的产量和质量指标。综合起来应有(yǒu)市场管理(lǐ)指标、供应链管理(lǐ)指标、生产管理(lǐ)指标、战略规划指标、财務(wù)预算指标和人力资源指标等等。在企业和市场发展的不同阶段，可(kě)能(néng)还需要升级和调整一些指标，少数大型企业可(kě)以同时引进BSC（平衡记分(fēn)卡）和EVA（财務(wù)指标）。
筆(bǐ)者在参加2009 年中國(guó)软件应用(yòng)开发年会上
曾倾听过上海交通大學(xué)王玉荣教授的讲演。王玉荣教授时任AMT 运行总裁，师从我國(guó)系统工程管理(lǐ)工程权威专家、工程院院士汪应洛教授攻读博士學(xué)位。她将绩效管理(lǐ)模式（KPI、BSC 和EVA）纳入企业管理(lǐ)业務(wù)流程中的重要一环来诠释，内容丰富，分(fēn)析精辟，路径合理(lǐ)，逻辑严密，给与会者留下了深刻的印象。翌年，國(guó)际著名绩效管理(lǐ)专家、美國(guó)哈佛大學(xué)商(shāng)學(xué)院罗伯特•卡普兰和诺朗诺顿教授在上海浦东所作的报告同样丰富而精彩。他(tā)们从四个角度和五个属性对KPI 作了深刻的分(fēn)析。
必须指出，企业在KPI 的定位和运作中，要具有(yǒu)战略目光和发展思路，不要步入唯“KPI”的怪圈，更不要将KPI 作為(wèi)绩效管理(lǐ)乃至企业管理(lǐ)的“救世主”。要以企业文(wén)化教育人、感染人，凝聚企业发展的动力和活力，使职工具备较高的职业素养，爱岗敬业、视厂為(wèi)家、甘心奉献、“劳”有(yǒu)所乐。从一些成功企业的经验上来看，定位和运作KPI 与企业以人為(wèi)本、心灵归属从而建立的经营理(lǐ)念和管理(lǐ)方法并不矛盾，而且能(néng)够相辅相成，不断培育，共同发展。企业中绩效管理(lǐ)负责KPI 定位运作的主要责任管理(lǐ)部门一般為(wèi)人力资源部门，财務(wù)部门和企管部门作為(wèi)辅助责任部门。
绩效管理(lǐ)中KPI 的准确定位和运作，对于企业来说是一项長(cháng)期工作任務(wù)。企业应该配备专业水平较高，综合能(néng)力较强、业務(wù)流程较熟的干部担当此任。企业主管（分(fēn)管）领导要亲自决策到KPI 的定位和运作中，定期召开检讨会、咨询会。实行信息公开、厂務(wù)公开，让一線(xiàn)员工有(yǒu)知情权、分(fēn)享权、参与权。增强员工对企业的归属感、员工对领导（主管）的信任感及员工与员工之间的亲近感。
现在很(hěn)多(duō)企业正在或者已经引入和制定了企业卓越绩效模式规划，实施精细化管理(lǐ)體(tǐ)系，大力实施标准化建设。自行車(chē)、電(diàn)动自行車(chē)企业正处在传统产业改造升级的历史时期，而城镇化建设将為(wèi)我们带来新(xīn)的战略机遇和市场空间，将自行車(chē)、電(diàn)动自行車(chē)“制造大國(guó)”变為(wèi)“智造强國(guó)”已成為(wèi)我们共同的历史使命。突出绿色环保理(lǐ)念，勇踏绿色发展浪潮，构筑绿色产业高地，已纳入大多(duō)数企业的整體(tǐ)战略，而随着这一战略的推进，KPI 的定位和运作的重要性将会日益显现。（本文(wén)作者：邵一心，标题：实施绩效管理(lǐ)如何定位和运作KPI）。
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