摘要：战略地图的概念源于一句老的谚语：一张图片胜过千言万语。作為(wèi)一种有(yǒu)效的业绩评价體(tǐ)系和战略执行工 具，战略地图在國(guó)外已经取得了显著效果。我们可(kě)以认為(wèi)它是一个可(kě)视化的流程，一种股东能(néng)理(lǐ)解的方式来沟通和确认战 略的。好的战略地图可(kě)以描述出企业计划如何运用(yòng)人力资源、技术和业務(wù)流程来达到顾客的期望和股东的要求。简而言 之，战略地图可(kě)以帮助企业清晰地阐明并沟通其战略。
        战略地图是近期研发的专门应对提升战略实施和执行 效果的管理(lǐ)工具,它使得企业可(kě)以用(yòng)图画的方式来阐述和 沟通企业战略。运用(yòng)战略地图来驱动业绩,着眼于如何建 立一个可(kě)以使企业各个层次的员工共同使用(yòng)的框架，从而 使企业战略得到更有(yǒu)效的执行。
        战略地图是以平衡计分(fēn)卡四个角度的相互关系為(wèi)内 核，把四个角度通过因果关系链条串了起来，并以图的形式 告诉企业管理(lǐ)者:什么样的知识、技能(néng)和文(wén)化系统（學(xué)习与 成長(cháng)角度)可(kě)以用(yòng)来构建企业运作系统（内部流程角度），进 而给需求者带来特殊的价值（客户角度）实现更高的财務(wù) 价值(财務(wù)角度），从而实现企业的战略目标。这条因果链 把企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动因素连结了 起来，战略地图正是通过这种链条关系用(yòng)图的逻辑形式来 很(hěn)好地描述企业的战略的。
        战略地图的出发点是企业的战略选择，在构建战略地 图时应当从战略选择出发，反向沿着上述因果链制定从财 務(wù)角度的目标直到學(xué)习与成長(cháng)角度的目标。战略地图的生 成需要4个步骤：
        第一步:选择财務(wù)战略，企业对于财務(wù)增長(cháng)有(yǒu)两个基本 要求一收人增長(cháng)和生产率提高。前者通常由两部分(fēn)组 成:从新(xīn)市场、新(xīn)顾客、新(xīn)产品建立收人机制；通过扩大销 售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包 含两部分(fēn):通过减少直接或间接费用(yòng)改善企业成本结构和 通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用(yòng)资 产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾 客给企业带来的成長(cháng)机会。
        第二步:选择顾客战略，一旦财務(wù)战略制定完成,企业 将制定出正式的计划和战略，这一步，企业要决定其顾客战 略,主要包含如下3个方面:①保持和增加顾客;②增加每 个顾客的收人贡献;③减少每个顾客的成本。
        第三步:制定内部遠(yuǎn)景战略,有(yǒu)4个关键行為(wèi)过程:① 通过开发新(xīn)产品和服務(wù)深人新(xīn)的市场和顾客群；②通过加 深现存顾客关系提髙顾客价值;③通过提高成本、质量、周 期时间、资产利用(yòng)、能(néng)力管理(lǐ)等取得经营优势;④通过和外 部利益相关群體(tǐ)建立有(yǒu)效联系树立良好公司形象。完整的 内部过程战略应该包括全部4个过程的提高。
        第四步:定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文(wén)化的目标组织必须决定如何弥补现有(yǒu)人员、技术系统 和文(wén)化的能(néng)力与实现突破性战略目标所要求能(néng)力间的差 距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。描述了 企业的无形资产及其在战略中的作用(yòng)。从人力资本、信息 资本、组织资本3个维度将企业无形资产分(fēn)為(wèi)3类,重视关 键战略内部流程所需的特殊能(néng)力和特征，以满足关键内部 流程和客户价值主张的需要。
        為(wèi)了更加明了说明这个问题，我们以一家高速成長(cháng)的 企业為(wèi)例来说明如何构建战略地图。為(wèi)了维护企业的高速 成長(cháng),企业需要以最少的开支获取最大的收益，所以从财務(wù) 角度企业制定了财務(wù)目标一一最大限度的利用(yòng)现有(yǒu)资产， 降低总的产品和服務(wù)成本,提高企业的利润率。从客户角 度，企业制定了与财務(wù)目标相对应的客户方面的主要目标 ―在价格低廉、质量可(kě)靠、購(gòu)买方便等方面提高目标客户 的满意度。从内部流程角度，企业制定了与客户目标相对 应的内部运作目标:运营方面,追求批量，减少种类，大规模 生产;研发方面，侧重于提髙生产效率和现有(yǒu)产品的改进； 营销方面，低成本，向目标客户群體(tǐ)传达企业的“客户价值 诉求”。最后，从學(xué)习与成長(cháng)角度，企业可(kě)以制定与内部流 程相对应的目标：员工方面，强调团队的作用(yòng)，结构化薪酬 體(tǐ)系，注重员工反馈,制定个人平衡计分(fēn)卡;文(wén)化方面,注重 持续改进的精神氛围。这样下来，企业最终就可(kě)以绘制一 幅“战略地图”了。
        当战略地图在企业层面上按照以上4个步骤制定完 成,企业就要逐步将其分(fēn)解為(wèi)较低层面的區(qū)域地图。有(yǒu)3 种不同类型的战略地图分(fēn)解:第一类是将企业层面的战略 地图分(fēn)解到一系列低层面的地图，这些低层面通常是按照 地域、产品、服務(wù)或事业部的不同来划分(fēn)。第二类是将企业 战略地图与每位员工挂钩，从每位员工角度考虑形成顾客战略的要素中哪些是真正具有(yǒu)重要意义的。这类分(fēn)解 能(néng)帮员工指定确切的行动计划和职责以帮助企业战略的执 行。第三类是将战略地图中的各项内容深人分(fēn)解到许多(duō)确 切的目标上。至于选择哪类分(fēn)解方式要根据企业各自不同 的情况，甚至在同一企业内不同部门间选择也有(yǒu)不同。关 键是分(fēn)解的结果会产生一系列行动的步骤和计划，按照这 些步骤和计划执行将能(néng)产生期望的结果。（本文(wén)作者：张大同  杨丝，标题：战略地图探讨，平衡计分(fēn)卡的持续之路）。
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