广州领导力总裁班论坛：8种可(kě)以成就或破坏公司的管理(lǐ)风格,在过去的 50 年里，管理(lǐ)的概念取得了長(cháng)足的进步，各种领导风格的发展在不同的行业和领域产生了各种各样的结果。一刀(dāo)切的日子已经一去不复返了。研究现在能(néng)够根据管理(lǐ)方式衡量组织的绩效。
因此，企业可(kě)以相应地调整他(tā)们的方法——在一个特定部门或公司中行得通的方法可(kě)能(néng)在另一个部门或公司中行不通。一个好的经理(lǐ)了解他(tā)们所负责的人的动机、能(néng)力和个性，并且知道如何平衡多(duō)种风格以充分(fēn)利用(yòng)他(tā)们。这反过来又(yòu)创造了一个更快乐、更有(yǒu)生产力的劳动力。
那么有(yǒu)哪些不同类型的管理(lǐ)呢(ne)？它们传统上分(fēn)為(wèi)两种——经典的和现代的。经典风格的存在时间更長(cháng)，由社会研究员 Kurt Lewin 定义，而现代风格则由心理(lǐ)學(xué)家 Daniel Goleman 在他(tā)的《取得成果的领导力》一书中确定（付费链接）。它们如下：

1. 专制
也称為(wèi)指令或强制管理(lǐ)，专制老板只以一种方式做事：他(tā)们的方式。由于员工对如何做事没有(yǒu)发言权，管理(lǐ)专家普遍认為(wèi)这会适得其反；被低估的员工很(hěn)可(kě)能(néng)会去其他(tā)地方，留下不那么有(yǒu)才华的员工，并创建一个陈旧乏味的组织。
尽管如此，在某些情况下还是需要独裁领导——通常是在人身安全受到威胁的环境中，例如在军队或建筑工地上，严格遵守指令很(hěn)重要。或者，组织的新(xīn)员工可(kě)能(néng)需要密切的指导和审查（无论如何一开始）以了解他(tā)们的工作角色。
圣托马斯大學(xué)的埃里克•吉尔声称，尽管专制具有(yǒu)更广泛的负面含义，但随着公司的成長(cháng)，专制使公司受益。“这并不意味着成熟的企业必须转向自上而下的领导风格，”他(tā)说。“这意味着应该聘请专制领导来提高特定部门的效率”。
示例：Leonard D. Schaeffer
这位前加州蓝十字首席执行官利用(yòng)专制制度改变了他(tā)陷入困境的公司的命运，迫切需要采取平权行动，而不是分(fēn)析和与下属协商(shāng)。“我不会将专制定义為(wèi)无谓地欺负他(tā)人的人，”他(tā)说，“而是在管理(lǐ)上相当于急诊室外科(kē)医生，被迫不惜一切代价挽救病人的生命”。一旦公司处于更加平衡的基础上，他(tā)就放弃了专制的方法。

2. 民(mín)主
顾名思义，民(mín)主（或参与式）管理(lǐ)鼓励集體(tǐ)参与，集體(tǐ)决策。研究表明，这种方法是有(yǒu)效的，并且可(kě)以提高感到被重视和欣赏的员工的生产力和士气，尤其是在创意领域。
不过，要让这个系统发挥作用(yòng)，招聘是关键。员工必须具备做出重大贡献的知识和专長(cháng)。此外，必须考虑到，当采取行动方针时，那些主张不同方针的人可(kě)能(néng)会感到疏遠(yuǎn)或被忽视（即使情况并非如此）。还值得注意的是，在时间至关重要的情况下——比如謝(xiè)弗陷入困境的公司——可(kě)能(néng)需要更权威的领导。
示例：謝(xiè)尔盖•布林和拉里•佩奇
Google 的创建者最初聘请了经验丰富的高管 Eric Schmidt 来启动他(tā)们的搜索引擎业務(wù)，利用(yòng)他(tā)的经验和协作本能(néng)来寻找和雇用(yòng)最优秀的人才。这是為(wèi)了建立一个由知识渊博的员工组成的小(xiǎo)团队，从而创造一个创造力和想法的池子，使公司迅速发展。谷歌在现任首席执行官佩奇的领导下仍然使用(yòng)这种方法，谷歌臭名昭著的招聘流程确保公司只招聘最优秀的人才。

3.顺其自然
自由放任或委托管理(lǐ)在许多(duō)方面都是专制的对立面，领导者采取非常不干涉的立场，允许员工做出决定。也许不足為(wèi)奇的是，研究表明，这导致劳动力的生产力水平非常低。

但在某些环境中，它可(kě)能(néng)是一种非常有(yǒu)益的方法。在员工技能(néng)娴熟、胜任能(néng)力强并且实际上比老板知识渊博的团队中，经理(lǐ)退后一步是有(yǒu)道理(lǐ)的。了解高绩效者通常具有(yǒu)自我激励和对独立性的反应，这对各方都有(yǒu)效。
这是关键——管理(lǐ)者还需要确保员工能(néng)够处理(lǐ)自由。一个人再好，每个人都要清楚自己的角色；同样重要的是不要将自由放任的领导误认為(wèi)没有(yǒu)领导。“自由放任的方法经常被忽视，”作家肯德拉切里说。“但是当团队成员的技能(néng)和积极性很(hěn)高时，它可(kě)以产生出色的结果”。
示例：唐娜•卡兰
这位 DKNY 创始人以允许管理(lǐ)人员做出决策、监督他(tā)们的绩效并提供持续反馈而享有(yǒu)盛誉。角色定义明确，工作人员受信任完成工作；通过鼓励这种自主性，工作满意度很(hěn)高，生产力也会提高。

4. 有(yǒu)遠(yuǎn)见
一个有(yǒu)遠(yuǎn)见的领导者提出了一个特定的目标或结果，而不强调团队或组织将如何准确地到达那里，通常是因為(wèi)缺乏技术知识。因此，相信员工能(néng)够提出必要的解决方案来实现愿景。
这种领导风格在创业企业中通常很(hěn)突出，更多(duō)的是在员工努力满足组织需求的同时激励和鼓励他(tā)们。因此，有(yǒu)遠(yuǎn)见的领导者需要成為(wèi)鼓舞人心的人物(wù)，能(néng)够激发员工的想象力并培养忠诚度。

示例：史蒂夫乔布斯
工作可(kě)以被描述為(wèi)體(tǐ)现了任意数量的管理(lǐ)风格；苹果最初是一家民(mín)主企业，但由于过于专制而臭名昭著地被解雇了。不过，在这家科(kē)技巨头的第二次工作中，他(tā)再次改变了自己的风格，倡导他(tā)对公司的愿景，并有(yǒu)效地与员工沟通。“这是一个快乐的地方，因為(wèi)它拥有(yǒu)真正的信徒，”一位匿名的苹果猎头告诉《财富》杂志(zhì)。“人们加入并留下来是因為(wèi)他(tā)们相信公司的使命，即使他(tā)们个人并不快乐”。

5. 附属
附属管理(lǐ)是关于管理(lǐ)者在他(tā)们自己和他(tā)们的员工之间建立积极的关系。这种类型的领导在士气低落或团队内部存在不信任或不和谐的环境中效果最好。
另一方面，当冲突不可(kě)避免地出现时，附属经理(lǐ)将无法正面解决问题。根据管理(lǐ)大师 Joseph Chris 的说法，这也可(kě)能(néng)导致自满，因為(wèi)不断的积极反馈会造成“不愿争取更好”。
避免这种情况的关键是意识到在某个时候需要改变你的风格。“当你觉得你的风格不再具有(yǒu)联系时，很(hěn)可(kě)能(néng)你正在与一个已经安全的团队打交道，”管理(lǐ)顾问 Joanne Trotta 说。“这是你应该意识到需要不同风格的关键时刻”。
示例：謝(xiè)丽尔•桑德伯格
桑德伯格是 Facebook 的首席运营官，也是性别平等组织 LeanIn 的创始人，她强烈倡导建立和利用(yòng)团队精神来激励她的员工实现目标。

6. 辅导
教练风格更致力于发展员工，并且是更亲力亲為(wèi)的一对一角色。这在员工有(yǒu)动力并希望成長(cháng)的环境中运作良好，并且需要為(wèi)公司开发技能(néng)以实现他(tā)们的目标。

这在很(hěn)大程度上取决于业務(wù)运营的环境——当需要立即产生结果时，这种方法不太可(kě)能(néng)成功。这也可(kě)能(néng)导致管理(lǐ)人员在实际应该解雇他(tā)们的情况下坚持表现不佳的员工。
因此，麻省理(lǐ)工學(xué)院的 Alyce Johnson 认為(wèi)应该设定界限。“员工不应该认為(wèi)教练意味着管理(lǐ)者不再可(kě)以告诉他(tā)们做什么，”她说。“教练是一种复杂的管理(lǐ)方式，应该建立信心和能(néng)力”。
示例：约翰•亨利•帕特森
National Cash Register 首席执行官 Patterson 是一个有(yǒu)争议的人物(wù)（他(tā)禁止在工作场所提供不健康的食物(wù)，并据称解雇了一名骑马不当的工人），但他(tā)非常小(xiǎo)心地训练他(tā)的员工达到自己的标准。其中一位推销员是 Thomas Watson Sr，他(tā)后来创立了全球 IT 巨头 IBM。沃森深受帕特森管理(lǐ)风格的影响，并按照他(tā)的形象建立了公司文(wén)化。

7. 领跑
Pacesetting 是领导力教科(kē)书中更受赞誉的技术之一，其理(lǐ)念是，以身作则的经理(lǐ)与他(tā)们的员工保持一致。不过，它不一定总是以这种方式工作。
当标准定得太高，或者工作量变得太紧张时，员工就会变得士气低落和缺乏动力。在许多(duō)情况下，如果工人没有(yǒu)或不能(néng)跟上，他(tā)们将被简单地替换。不出所料，戈尔曼在他(tā)的初步研究中发现“通常情况下，领跑会毒化气候”。
事实上，关键是要谨慎使用(yòng)它。“当员工自我激励、高度胜任且几乎不需要指导时，这种方法很(hěn)有(yǒu)效，”他(tā)声称，并引用(yòng)研发和法律团队作為(wèi)很(hěn)好的例子。“如果有(yǒu)一支才华横溢的团队可(kě)以领导，pacesetting 就是这样做的：按时或提前完成工作”。

示例：杰克•韦尔奇
这位前通用(yòng)電(diàn)气首席执行官可(kě)能(néng)是一个无情的标兵，但在他(tā)掌舵这家制造业集团的 20 年里，其价值增長(cháng)了 4000% 以上，这是一个惊人的数字。韦尔奇提倡一种非正式的方式，使他(tā)能(néng)够与各级员工进行互动，但他(tā)的要求也非常高；1981 年至 1985 年间，他(tā)裁减了近 10 万名被认為(wèi)表现不佳的工人。

8. 走动管理(lǐ) (MBWA)
在一个办公室沟通几乎完全通过電(diàn)子邮件进行的时代，商(shāng)務(wù)教练安妮史蒂文(wén)斯声称，走动管理(lǐ)——这正是它在锡上所说的——可(kě)以让员工变得更加投入和生产力，打破对遠(yuǎn)程的看法和高深莫测的老板。
“它可(kě)以帮助你更加引人注目，与员工建立联系，分(fēn)享想法并邀请建议以更好地做事，”她说。这与管理(lǐ)顾问 W. Edwards Deming 的观点相呼应，他(tā)曾经说过：“如果你等待人们来找你，你只会遇到小(xiǎo)问题。最大的问题是人们甚至没有(yǒu)意识到他(tā)们有(yǒu)一个——你必须去找他(tā)们”。
示例：比尔•休利特和大卫•帕卡德
MBWA 由 Hewlett & Packard 推广，他(tā)们提倡将其作為(wèi)惠普之道 （付费链接）他(tā)们的管理(lǐ)信条中必不可(kě)少的领导工具。
这些主题有(yǒu)各种各样的变化，但任何管理(lǐ)风格的最重要的想法是没有(yǒu)一个特定的正确或错误 - 特别是当公司根据他(tā)们的需要改变和发展时。
相反，当管理(lǐ)者能(néng)够在多(duō)种风格之间取得平衡，并相应地适应不同的目标和不同的人时，他(tā)们是最有(yǒu)效的。当糟糕的老板未能(néng)掌握这一重要的领导力课程时，公司和员工都会因此而受苦。